Pourquoi je ne crois plus au multitâche

Il y a quelques années, si tu m'avais demandé quelle était, selon moi, la qualité indispensable d'un entrepreneur, je t'aurais probablement répondu sans hésiter : être capable de gérer plusieurs choses en même temps.

À cette époque, mes journées étaient une succession ininterrompue de changements de contexte. Je passais d'un appel commercial à une campagne publicitaire, d'un recrutement à une facture, d'une réunion d'équipe à une vidéo à valider. Mon téléphone vibrait sans cesse, Slack ne s'arrêtait jamais, ma boîte mail ressemblait à une liste infinie de tâches et, lorsque je rentrais le soir, j'avais cette étrange satisfaction d'avoir été utile.

J'étais fatiguée, mais fière.

Parce que, comme beaucoup d'entrepreneurs, je confondais le mouvement avec l'avancement.

Nous avons été nombreux à apprendre qu'un bon dirigeant est quelqu'un qui sait tout gérer. Celui qui répond vite. Celui qui est partout. Celui qui ne laisse rien lui échapper. Celui qui peut interrompre une tâche dix fois dans la journée tout en gardant le sourire.

Cette image est tellement ancrée que nous ne la remettons presque jamais en question.

Pourtant, aujourd'hui, je crois exactement l'inverse.

Le multitâche n'est pas une preuve de maîtrise.

Il est souvent une façon élégante de fuir les vraies priorités.

Cette conclusion ne m'est pas venue après avoir lu un livre ou regardé une conférence. Elle s'est imposée progressivement, au fil des années, en observant ma propre manière de travailler, mais aussi celle des entrepreneurs que j'accompagnais.

Car il existe une différence immense entre être occupé et faire réellement progresser une entreprise.

Au début d'une activité, toucher à tout est parfaitement normal. Il faut créer son offre, trouver ses premiers clients, vendre, facturer, communiquer, apprendre des outils que l'on ne connaît pas encore et résoudre des problèmes que personne d'autre ne peut résoudre à notre place.

Cette période est presque un passage obligé.

Le problème apparaît lorsque cette façon de fonctionner devient une identité.

L'entreprise grandit.

Le dirigeant, lui, continue à agir comme si tout dépendait encore exclusivement de lui.

Pendant longtemps, je n'ai pas vu le piège.

Je remplissais mes journées jusqu'à la dernière minute. Mon agenda était impressionnant. Si quelqu'un l'avait regardé de l'extérieur, il aurait probablement pensé que j'étais extrêmement productive.

Pourtant, il manquait une chose essentielle.

Je n'avais plus le temps de réfléchir.

Pas cinq minutes entre deux appels.

Pas une heure pour analyser ce qui fonctionnait réellement.

Pas un moment pour me demander si les décisions que je prenais étaient encore cohérentes avec la direction que je voulais donner à mon entreprise.

Je passais mes journées à résoudre des problèmes.

Je dirigeais très peu.

Et cette nuance a tout changé.

Parce qu'un entrepreneur peut travailler douze heures par jour sans construire quoi que ce soit de durable.

À l'inverse, une seule décision stratégique prise au bon moment peut parfois produire davantage de résultats que plusieurs semaines d'agitation.

Le plus difficile est que cette agitation est rassurante.

Lorsque nous sommes constamment occupés, nous avons le sentiment d'être utiles.

Répondre à un message procure une satisfaction immédiate.

Traiter une facture donne l'impression d'avancer.

Corriger un visuel ou valider une publication permet de cocher une nouvelle case.

Notre cerveau adore cette sensation.

En revanche, prendre deux heures pour repenser entièrement son organisation, revoir son positionnement ou préparer un recrutement important ne procure aucune récompense immédiate.

Ces décisions demandent du silence.

Du recul.

Et parfois même une certaine solitude.

C'est précisément ce que le multitâche nous vole.

Il remplit nos journées au point de ne plus laisser d'espace aux décisions qui comptent réellement.

C'est probablement l'une des plus grandes leçons que j'ai apprises en dirigeant une entreprise.

Nous imaginons souvent que notre principal manque est le temps.

Je crois aujourd'hui que ce n'est presque jamais le cas.

Nous manquons surtout de clarté.

Nous voulons tout faire parce que nous refusons de choisir.

Et choisir implique toujours de renoncer.

C'est cette idée qui dérange.

Car derrière le multitâche se cache souvent une réalité beaucoup plus inconfortable.

Nous repoussons les décisions qui nous font peur.

Il est plus facile de répondre à cinquante e-mails que de mettre fin à une collaboration devenue inefficace.

Il est plus confortable de corriger soi-même une présentation que d'accepter qu'un collaborateur puisse la réaliser différemment.

Il est plus rassurant d'améliorer une page de vente pour la dixième fois que de reconnaître que le véritable problème vient peut-être de notre discours commercial.

Pendant longtemps, je pensais que mon rôle consistait à faire avancer tous les sujets.

Aujourd'hui, je considère que mon rôle est de protéger ceux qui auront le plus d'impact.

Cette différence paraît subtile.

Elle transforme pourtant complètement la manière de diriger une entreprise.

Depuis la création de DONE Assistance Virtuelle, j'ai vu défiler des centaines d'entrepreneurs convaincus que leur principal problème était le manque de temps. Pourtant, en analysant leur fonctionnement, le constat est presque toujours le même : ils ne manquent pas de temps, ils manquent de priorités. Lorsqu'il est enfin question de déléguer, ils veulent tout conserver. Ils pensent pouvoir faire plus vite, mieux ou avec davantage de qualité. En réalité, ce n'est pas leur charge de travail qui freine la croissance de leur entreprise.

C'est leur incapacité à accepter que leur rôle a changé.

Cette prise de conscience est rarement agréable.

Parce qu'elle oblige à abandonner une croyance profondément valorisée.

Nous aimons nous sentir indispensables.

Nous aimons croire que notre entreprise fonctionne grâce à notre présence permanente.

Cette idée nourrit notre ego.

Mais elle empêche souvent notre entreprise de devenir plus grande que nous.

J'ai également découvert que le véritable coût du multitâche est presque invisible.

À chaque interruption, notre cerveau doit retrouver le contexte qu'il vient de quitter.

Il doit reconstruire son raisonnement, retrouver les informations importantes et réactiver toute une chaîne de réflexion interrompue quelques minutes plus tôt.

Nous avons l'impression de gagner du temps.

En réalité, nous en perdons énormément.

À force de passer d'un sujet à un autre, nous finissons par ne plus être pleinement présents nulle part.

Notre attention devient fragmentée.

Et lorsque l'attention se fragmente, la qualité des décisions suit exactement le même chemin.

C'est sans doute ce qui m'a le plus surprise au fil des années.

Les entreprises qui stagnent ne sont pas toujours dirigées par des personnes qui manquent de compétences. Bien au contraire. Les dirigeants que je rencontre sont souvent intelligents, travailleurs, créatifs et profondément engagés dans leur projet.

Leur problème n'est presque jamais un manque de volonté.

Leur problème est qu'ils utilisent leur intelligence pour résoudre une infinité de petits problèmes plutôt que pour prendre les quelques décisions capables de transformer durablement leur entreprise.

J'ai vu des entrepreneurs passer une demi-journée à modifier les couleurs d'une présentation alors qu'ils repoussaient depuis six mois un recrutement pourtant devenu indispensable.

J'en ai vu d'autres répondre eux-mêmes au service client tous les soirs parce qu'ils avaient peur que quelqu'un d'autre ne réponde pas exactement comme eux. Ils terminaient leurs journées épuisés, persuadés de protéger leur image de marque, alors qu'ils étaient en train de devenir le principal frein au développement de leur activité.

J'ai également vu des dirigeants refaire leur site internet pour la quatrième fois en espérant débloquer leur chiffre d'affaires, alors que leur véritable difficulté venait d'une offre devenue floue ou d'un processus commercial inexistant.

Le multitâche est parfois très séduisant parce qu'il donne l'impression d'avancer.

En réalité, il permet surtout d'éviter les décisions qui demandent du courage.

Il est plus simple de répondre à vingt notifications que d'accepter qu'il faut peut-être revoir entièrement son positionnement.

Il est plus confortable d'enchaîner les petites urgences que de prendre une matinée entière pour réfléchir à la direction que l'on veut donner à son entreprise.

Et pourtant, ce sont précisément ces moments-là qui créent les plus grands écarts entre deux dirigeants.

Avec le temps, j'ai cessé d'admirer les entrepreneurs qui savent tout faire.

J'admire désormais ceux qui savent ce qu'ils ne feront plus.

Cette différence est immense.

Parce que diriger ne consiste pas à accumuler les responsabilités.

Diriger consiste à protéger son attention.

Nous parlons souvent de gestion du temps.

Je crois que nous devrions beaucoup plus parler de gestion de l'attention.

Le temps est le même pour tout le monde.

L'attention, elle, est limitée.

Chaque notification la fragmente.

Chaque interruption la disperse.

Chaque changement de contexte l'épuise.

Or, toutes les grandes décisions naissent d'une attention profonde.

Aucune vision ne se construit entre deux e-mails.

Aucun repositionnement stratégique ne se décide au milieu des notifications WhatsApp.

Aucun recrutement important ne mérite d'être traité entre deux appels.

Plus une entreprise grandit, plus son dirigeant doit protéger sa capacité à penser.

C'est probablement le travail le moins visible de tous.

Personne ne félicite un dirigeant parce qu'il a passé deux heures à réfléchir.

Pourtant, ces deux heures peuvent éviter des mois d'erreurs, d'hésitations ou de travail inutile.

Je mesure aujourd'hui ma productivité très différemment.

Autrefois, je terminais une journée satisfaite lorsque ma liste de tâches était vide.

Aujourd'hui, je considère qu'une journée a été productive si j'ai pris une décision importante, même si plusieurs tâches secondaires attendront le lendemain.

Ce changement paraît presque contre-intuitif.

Il m'a pourtant permis de retrouver quelque chose que le multitâche m'avait progressivement volé : la hauteur.

Lorsqu'on est constamment dans l'exécution, on finit par ne plus voir l'ensemble.

On optimise des détails sans se demander si la direction est toujours la bonne.

On améliore des processus qui ne devraient peut-être même plus exister.

On résout les conséquences au lieu de traiter les causes.

C'est exactement ce qui distingue, selon moi, un entrepreneur d'un dirigeant.

L'entrepreneur cherche naturellement à faire avancer son activité.

Le dirigeant cherche avant tout à construire un système capable d'avancer sans dépendre constamment de lui.

Cette évolution demande une forme d'humilité.

Elle oblige à reconnaître que notre valeur ne réside pas dans notre capacité à tout faire.

Elle réside dans notre capacité à créer les conditions pour que d'autres puissent, eux aussi, produire un travail de qualité.

Pendant longtemps, je pensais que déléguer consistait simplement à gagner du temps.

Aujourd'hui, je crois que déléguer est avant tout un exercice de maturité.

Cela oblige à clarifier sa pensée.

À formaliser ce qui ne vivait jusque-là que dans notre tête.

À accepter qu'il existe plusieurs façons d'obtenir un excellent résultat.

À faire confiance.

Et cette confiance ne peut jamais exister durablement sans structure.

C'est d'ailleurs pour cette raison que je parle si souvent de cadre, de processus et de responsabilités.

Parce que la liberté d'un dirigeant ne naît jamais du chaos.

Elle naît d'une organisation suffisamment solide pour ne plus dépendre de son énergie à chaque instant.

Finalement, je ne crois plus au multitâche parce que je ne crois plus que la valeur d'un entrepreneur se mesure au nombre de sujets qu'il est capable de gérer simultanément.

Je crois qu'elle se mesure à sa capacité à discerner ce qui mérite réellement son attention.

Les plus belles entreprises que j'ai eu l'occasion d'observer n'étaient pas dirigées par les personnes les plus occupées.

Elles étaient dirigées par celles qui avaient appris à protéger leur concentration, à accepter de renoncer à certaines tâches et à prendre les décisions que beaucoup repoussaient.

C'est probablement cela, le véritable passage de l'entrepreneur au dirigeant.

Le premier cherche à tout faire.

Le second choisit avec une extrême précision ce qu'il ne fera plus.

Et c'est souvent à partir de ce moment-là que son entreprise commence réellement à grandir.

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